“赛若金”之歌

编者按 α－1b干扰素（赛若金），是第一个采用黄种人基因生产的生物工程药物，并在深圳科兴公司实现了规模化生产。

α－1b干扰素从研制成功到大规模生产，在中国创造了5个第一。即将到来的21世纪被称为“生物学的世纪”，生物产业将取代信息业，从而成为国民经济的支柱产业。

科兴的成功，使我们看到了生物技术在我国的发展前景，同时也告诉了我们：中国科学家有能力跟上世界科技潮流，中国企业有能力发展起自己的生物工程产业。

“世界上最宝贵的是黄金，比黄金更宝贵的是生命。赛若金，赛若金，是华夏儿女智慧的结晶。赛若金，赛若金，承担起科教兴国的重任，注入了我们的青春和热情……”这首《赛若金之歌》，唱出了科兴人、北大人的产业报国之志。

赛若金，是α－1b干扰素的商标名称。α－1b干扰素从研制成功到大规模生产，在中国创造了5个第一：第一个采用中国人基因生产的生物工程药物；卫生部批准生产的第一个基因工程药物；国家一类新药证书；中国“863”计划生物技术领域第一个实现产业化的项目；第一批国家火炬项目。

在基因工程制药领域，赛若金是我国唯一自主开发、拥有独立知识产权的产品；而生产赛若金的深圳科兴生物制品有限公司，则是我国最大的生物工程企业。1996年，科兴的销售额为6000万元，它被北大接管以后两年，销售额便被改写为2亿元，利税增长了将近12倍；“赛若金”改变了进口干扰素一统天下的局面，一跃成为中国市场干扰素第一品牌，连续3年所占市场份额超过60％；赛若金的价格下降了一半以上；国内最大的生物工程基地、占地9万平方米的深圳北大生物谷正在建设之中。

赛若金从实验室到商品化，它的成功是在经历了无数的挫折和艰辛之后实现的。

医药行业严格的审批制度，一方面促进了知识产权的保护，另一方面则加大了进入该行业的难度。生物基因工程项目所需要的投入，往往不是一个资本方所能承担的，其过程像一场漫长的资本接力，科兴人把它比喻为4×100米接力赛，必须保证每一棒的选手都是最优秀的，当然更不能掉棒。国内一些高科技企业由于知识产权不明晰，很难完成这一接力，往往是专利发明人不肯交棒，自己进行商业化运作，结果像旱鸭子走水路；有些投资商在无力继续投入的情况下也不愿交棒，致使企业半死不活。

从开发到中试，中科院院士、α－1b干扰素的发明人侯云德的第一棒交得利落，第二棒交出的是新药证书。第三棒时，科兴的三个股东已经筋疲力尽，他们实在忍受不了债主的催讨，只想尽快交棒。

在这关键时刻，北大接手了科兴，北大的两位教授陈章良和潘爱华分别成了科兴的董事长和总经理。科兴应该跑完第三棒和第四棒，其标志是拿到生产文号和准字号。此时的科兴面临绝境，连在银行贷款的资格都没有了。为了给职工发工资，科兴向北大未名借款，但钱一到账便被银行扣去，公司财务总管只得背着一麻袋现金从北京飞深圳。但陈章良、潘爱华等却把科兴看作“蒙尘的金子”。

1994年科兴预计生产160万支，结果只生产出20多万支，潘爱华带技术人员一头扎进车间，重新改进工艺，检查每一道工序。工艺改进以后，菌种的表达率和纯化技术得到提高，科兴1995年实际生产能力达到120万支。

幸亏是在深圳，潘爱华说。深圳有一家高新技术产业投资服务公司，专门为高科技企业贷款提供担保，深圳市政府通过这个公司，进行市场化的产业引导。在没有风险投资基金的中国，一个负债累累的企业，也只有求助贷款担保了。“深圳高新”经过反复论证后，同意为科兴提供4000万元贷款担保。对科兴来说这是一笔救命钱。

1996年4月，科兴终于拿到了准字号；同时，在经历了7年的亏损后，迎来了利润转折期。——由最优秀选手参加的接力赛，总算跑到了终点。

今天，已想象不出潘爱华推销药品时的尴尬相。博士为推销干扰素，跑了4家医院，他向专家推荐，向患者宣传，但遇见的常常是冷面孔，名片递上去，人家甚至不回给他一张。

那时的科兴，只有3名市场业务员，赛若金的市场份额基本上为零。而充斥中国的干扰素市场的，几乎全是美国、英国和瑞士等国的产品。潘爱华意识到，市场竞争是残酷无情的，为卖药而卖药反而不会被接纳，推销高科技产品不能用老办法。经过深思熟虑，市场营销战略终于明确了：以学术推广带动商业推广；不去争那块小蛋糕，应该争取把蛋糕做大。当时国内的生物制药尚处于仿制阶段，产业的幼稚导致了临床应用水平的低下，而没有医生的指导，处方用药就永远形不成真正的市场。

在这种背景下，科兴开始实施“211工程”：在全国设立20个办事处，到1000家医院作学术报告，结交10000名医生朋友。目标确定以后，科兴的学术会、推广会一个接一个，专业的学术推广会开了200多场，规模最大的有“三峡之旅”大型活动、北京“金秋赛若金”晚会等。

科兴派出150名医药代表，负责对医生进行学术解释和学术交流，并把营销重点放在各大城市的中心医院和传染病医院，然后再向中小医院辐射。

通过学术活动，最终使专家们认识了赛若金：和进口产品相比，它具有“一同二异三广”的特点，就是疗效相同，价格明显低，副作用小，抗病毒、抗肿瘤作用及临床适应症广。广大专家、学者不仅接受了赛若金，而且开始了临床研究，发表了100多篇有关论文。

在知识经济时代，对人才的争夺将比以往任何时候都更加激烈。如果没有人才优势，就不会有科兴和赛若金的今天。潘爱华说，对于生物工程产业而言，创新型人才是企业的最大资本。多年来，科兴一直在实施人才工程，并提出了人才的“三高”（高学位、高素质、高水平）标准，这是科兴能够始终使自己处于技术产业前沿的关键因素。

科兴是一支充满激情、富于创造力的团队，它拥有陈章良和潘爱华，拥有来自哈佛、普林斯顿、哥伦比亚和北大等名牌大学的20多位博士。在科兴公司的科研和生产第一线，有30％的职员具有硕士以上的学历。科兴人意识到，经济效益的获得，越来越依赖于管理者和劳动者素质的提高，而提高只能通过继续教育来实现。科兴是把实施管理培训工程提高到战略的高度来认识的。

为了建立健全人才体系，科兴制订了10项人力资源发展与管理制度，其中包括《人才工程培养计划》、《人才储备战略计划》、《招聘和甄选制度》和《培训制度》等。

科兴每年都有一个庞大的职工培训计划。1997年，参加各种培训的员工达1700多人次，项目包括澳大利亚蒙特丽莎商学院工商培训，管理干部GMP管理意识培训，全国质量检验员岗位培训等。1998年，公司职工培训面达到97％，涉及专业23种。去年，随着人才工程的全面实施，不仅参与培训的人次和专业都超过以往：培训2428人次，专业26种，而且有16人被送往国外深造，公司领导层参加了新加坡国立大学企业管理学院在职MBA班的学习。

1997年以来，科兴“人才工程”的专项费用每年增加100万元，1999年的投入超过300万元，人均超过了10000元。潘爱华认为，到1999年，科兴的人才工程已进入成熟阶段，其主要标志是：一、培训观念发生了转变。进入21世纪，企业管理在强调自身利益的最大化的同时，还要强调社会效益的最大化，企业用人将不再只看重某一专长，而更看重综合素质。因此，科兴在进行培训时，特别注重观念的更新。二、营造人才成长的环境，如推行年度岗位聘任制，充分引入竞争机制；鼓励自学成才，重视个人才干的增长。三、有针对性的、严密的运作。在科学分析的基础上，详细制订员工培训在质和量方面的要求，根据这一要求设置培训课程，选择培训方式；利用电化教学等现代教学手段，使培训更加形象、生动；对授课效果进行跟踪，及时地评估和反馈培训效果。

在构筑“人才工程”的过程中，科兴提出一个口号：“用民族精神感召人，用延安精神教育人，用大庆精神鼓舞人，用科兴精神塑造人。”科兴依靠这种精神，聚会了一批有志于“科教兴国、产业报国、健康强国”的赤子，他们正在构建中国生物工程的宏伟大厦！

α－1b干扰素的主要适应症为肝炎、肿瘤等疾病，它是目前国际公认的治疗乙肝、丙肝的首选药物。中国有1．2亿乙肝病毒携带者，其中3000万发展为慢性肝炎、肝硬化，还有相当一部分丙肝患者，但能够用上干扰素的患者，不到30万人。以前，一支300万IU的干扰素售价300元，一个疗程要花费30000元。昂贵的价格使患者望药兴叹。

中国的生物工程产业起步晚，的确存在规模小、低水平重复的问题。一些上市公司基于概念炒作的目的，也纷纷涉足这一领域。

潘爱华说，科兴人一直牢记着这样一句话：高科技企业规模小了等于白干，发展慢了等于自杀。

早在1995年，陈章良和潘爱华便提出，要让干扰素变成抗病毒的青霉素，让“富贵”药进入百姓家。低价位实现的前提，是产业规模的不断扩大和成本的大幅度降低。如今，赛若金的年产量已由1996年的120万支，上升到2000万支，深圳北大生物谷正在建设的年产1亿支干扰素项目，将使科兴成为名副其实的“世界干扰素大王”。为了降低成本，科兴通过加强菌种筛选，改造发酵条件，提高了菌种的活性和体重，从而使单罐产量每年都有所提高；单抗胶由自制取代进口，不仅使半成品的生产能力从每月60万支提高到100万支，而且使成本下降了一半。

规模上去了，市场做大了，科兴也有了降价的资本，1997年以来，赛若金先后三次降价，今年8月8日这一次降价幅度最大，达到了47％。潘爱华在接受采访时说，从1997年算起，科兴准备用7年的时间，也就是到2004年，把赛若金的价格降到最低，使中国的千百万肝炎和肿瘤患者都能用上它。

一九八七年 侯云德实验室首次发现，中国人白细胞在受到病毒攻击后，产生的干扰素的主要类型不是α2型，而是α1型。

一九八九年 侯云德实验室成功研制出世界上第一个采用中国人基因克隆和表达的α1b型干扰素；国家投资四千八百万元，在深圳启动α1b干扰素的产业化。深圳科兴公司诞生。

一九九二年 α1b干扰素试生产，并获得国家一类新药证书，这是卫生部批准生产的第一个基因工程药物。

一九九四年 科兴公司试生产注射用α1b；北大未名集团与美国汉鼎亚太投资公司联合收购科兴公司。

一九九五年 北大未名集团正式接管科兴，北大副校长陈章良为董事长，潘爱华被任命为总经理。

一九九七年 科兴打破了国外公司对中国干扰素市场的垄断，它所生产的“赛若金”市场占有率达到百分之六十。

一九九九年 北大未名集团三个生物工程基地——北京北大生物城、深圳北大生物谷和厦门北大生物园，在两个月内相继奠基。